Omschrijving
Het blijkt moeilijk om voor business cases ook een kosten-batenanalyse (KBA) te maken. Vaak ontbreekt in vroegere fasen de informatie om zo”n KBA op te stellen en daarmee het mogelijke succes van een business case te onderbouwen. De stap naar monetariseren is nog weer moeilijker.
Interventie
Samen met projectleiders en interne adviseurs van Rijkswaterstaat, waterschap, provincie en gemeenten hebben we cijfers boven tafel proberen te krijgen. Dit hebben we gedaan voor een 4-tal kansrijke functiecombinaties: grond- en graafcombinaties, energie exploitatie, recreatievoorzieningen en natuurcompensatie. Aan de hand van een simpele Excel sheet met (harde en zachte) kosten en baten, samen achter de pc, hebben we de KBA’s gemaakt.
Leereffect
Een KBA is belangrijk en vereist commiment van de gebiedsspecialist om cijfers over kosten en baten boven tafel te krijgen. Maar dat is slechts de eerste stap. Uiteindelijk is de vervolg denkstap, om de businesscase te implementeren minstens zo belangrijk. Dat kan je doen met Businessmodeling:http://www.businessmodelgeneration.com/

Het bepalen van de waarde van kennis in innovatieprojecten is een lastige zaak. Het bedrijfsleven is vaak niet genegen om voor de specialistische kennis van de kennisinstellingen te betalen. Als de overheid dan ook in gebreke blijft wordt het voor kennisinstellingen erg moeilijk om hun investeringen in kennis terug te verdienen. En dat is wel steeds meer gewenst door het proces van privatisering van kennisinstellingen en het afbouwen van subsidies voor kennisontwikkeling. Daardoor geldt voor kennisinstellingen in toenemende mate wat ook In de private wereld geldt: kennis laten doorstromen is positie weggeven.

Een suggestie om met deze innovatiehobbel om te gaan is het hanteren van procedures om de waarde van kennis te bepalen en aan te geven welke partij nut van deze kennis heeft. Een andere optie is het opnemen van kostenposten expliciet voor kennisontwikkeling en door in een bepaalde situaties deze kosten te delen.

Omschrijving
Binnen het Inside project is het innovatieve karakter van het project onderschat. Een innovatie traject brengt per definitie onzekerheden met zich mee. Onzekerheden in ’tijd’ en ‘geld’. Door het onderschatten van de grootte van deze onzekerheden ontstond additionele vertraging en irritatie bij zowel de marktpartijen als de opdrachtgever . Denk hierbij bijvoorbeeld aan extra overleggen om tot een besluit te komen en wie welke kosten en risico”s zou dragen van vooraf niet voorziene werkzaamheden.Daarnaast heeft het innovatieproces een cyclische/ iteratieve aard en valt niet/ moeilijk te sturen qua tijd en kosten tegelijk. Hierdoor is het inschatten van tijd/ kosten voor het doorlopen en afronden van deze fase lastig en kunnen resultaten, met name voor de initiërende partijen, (te) lang op zich laten wachten.
Interventie
Er is diverse malen gesproken met diverse partijen en getracht open en transparant het proces in te gaan, maar de praktijk bleek weerbarstiger, waardoor extra overleggen nodig bleken te zijn. Er had beter sturing op kunnen zitten dan nu het geval is geweest.
Leereffect
Achteraf is in beeld gebracht op wat voor manier het innovatieproces beter beheersbaar kon worden. Tegelijkertijd biedt een beheersbaar innovatieproces ook de mogelijkheden om met de betrokken partijen eens te worden over de (gezamenlijke) inzet in tijd, menskracht en middelen. Belangrijk is dan ook om wederzijds begrip te hebben voor de fase waarin het innovatieproces zich bevindt en wanneer enkele stappen (voor of achteruit) worden gezet.