Risicomijdend gedrag en omgaan met risico’s
Het succes van innovatie wordt mede bepaald door de mate waarin mensen en organisaties bereid zijn om risico”s te nemen. Immers, de precieze resultaten van innovatie zijn van te voren vaak niet goed te voorspellen. Innoveren betekent dus risico”s nemen en de bereidheid om deze risico”s te aanvaarden. Aan dat laatste schort het vaak, met als gevolg risicomijdend gedrag.
Dit gedrag komt voort uit de angst om achteraf verantwoordelijk gehouden te worden voor beslissingen die anders uitpakken dan ingeschat. Vooral binnen de overheid bestaat bij medewerkers de angst om fouten te maken die politiek-bestuurlijke consequenties kunnen hebben. Maar ook in het bedrijfsleven en de kennisinstellingen komt risicomijdend gedrag voor. In het bedrijfsleven worden risico”s vermeden als de indruk ontstaat dat investeringen zich niet zullen terugbetalen. Kennisinstellingen zijn terughoudend met uitspraken over de impact van innovaties omdat deze moeilijk exact te voorspellen is. Ook zijn ze geneigd hun kennis niet in te brengen wanneer zorgvuldig gebruik ervan, niet gewaarborgd is.
Kortom, alle partijen in de driehoek hebben belang bij (innovatieve) contractvormen waarin een transparante risicoverdeling vastgelegd is. Daarbij moet ervoor gewaakt worden dat niet alle risico”s bij één partij worden gelegd en dat de opdrachtbeschrijving niet dusdanig is dichtgetimmerd dat er geen ruimte meer is voor afwijkingen en verbeteringen, vanwege voortschrijdend inzicht uit de innovatieontwikkeling.
Lessen
- Benoem de risico’s gezamenlijk en openhartig
- Ontwikkel ‘what if’ scenario’s
- Ontwikkel arrangementen ter sturing en beheersing van risico’s
- Beloon risicodragend gedrag in alle betrokken organisaties
Innovatiehobbels
Contracten worden vaak in de beginfase volledig vastgelegd door de overheid als opdrachtgever. Zowel de overheid en als het bedrijfsleven hebben last van deze werkwijze. Het resulteert in een onevenwichtige verdeling van risico”s (teveel bij private partijen) en leidt tot claimgericht denken. De angst voor het nieuwe en onbekende leidt tot een strikte opdrachtgever – opdrachtnemer relatie, daar waar productief samenwerken vraagt om flexibiliteit en loslaten.
Een goede omgang met de innovatiehobbel vereist het vermogen om niet alles meteen in een contract vast te leggen, maar te kijken hoe er goede afspraken over spelregels gemaakt kunnen worden. Dat betekent dat er meer oog is voor relaties tussen partijen, bijvoorbeeld met relational/ flexible contracting. Dat kan bereikt worden door te werken volgens de principes: 1) solidariteit tussen partijen, 2) wederkerigheid/ elkaar iets gunnen, en 3) accepteren dat niet alle mogelijke toekomstige gebeurtenissen te voorzien zijn.
De risicoverdeling is voor innovatieprojecten een lastig issue. Bij nieuwe contractvormen worden door de overheid vaak veel risico”s bij het bedrijfsleven gelegd, omdat de overheid graag risico’s mijdt. De keerzijde van deze werkwijze is dat de overheid vaak een te hoge prijs betaalt omdat het bedrijfsleven een risicopremie in rekening brengt. Soms is het dan voor de overheid efficiënter om zelf het risico te dragen.
Suggesties om met deze innovatiehobbel om te gaan zijn 1) het inzichtelijk en transparant maken van de risico”s, alsmede te bespreken welke risicoverdeling handig en werkbaar is, en 2) risicocategorieën inzichtelijk maken en bepalen wie welke risico”s het beste kan dragen.
Praktijkervaringen
De zandsuppleties werden nadrukkelijk als ‘experimenten’ gepresenteerd. Dit hield in dat expliciet de mogelijkheid werd benoemd dat de experimenten in relatie kunnen falen. Bij Oudemirdummerklif leidde dat tot zorg over de beheersbaarheid en kosten als het experiment niet de verwachte effecten zou hebben.
Interventie
Bij Oudemirdum is het scenario van de opruimkosten opgesteld, voor het geval onverwachte ontwikkelingen dat wenselijk zouden maken. Daaruit bleek dat verwijderen van de suppletie door een lokale aannemer gedekt zou kunnen worden uit de opbrengsten van het zand.
Leereffect
Het framen van de pilots als experimenten deed de experimenteerruimte toenemen. Het kan echter ook leiden tot bezorgdheid over wie voor eventuele schade verantwoordelijk is bij mislukking. Rond het experiment bij Oudemirdummerklif is deze zorg weggenomen door een eenvoudige doorrekening waaruit blijkt dat de risico’s heel beperkt zijn.
Omschrijving
De lekdijk is tussen Kinderdijk en Schoonhoven over grote lengte instabiel. Aan de binnenzijde van de dijk staan vele woningen. Het versterken van deze dijk is zonder de panden te slopen niet eenvoudig. Met de INSIDE kan de dijk worden versterkt zonder dat de panden hoeven te worden gesloopt.
Er zijn met twee van de INSIDE technieken praktijkproeven uitgevoerd: Mixed in Place en dijkdeuvels. Bij het hele proces deden zich belemmeringen voor: technische belemmeringen tijdens de uitvoering en het ontbreken van een goede innovatieprikkel bij de consortia. Tijdens de uitvoering bleek dat de technieken te grote vervormingen veroorzaakten. Hierdoor liepen panden die moesten worden beschermd juist schade op. Daarnaast bleek dat de prikkel voor de consortia om tot innovatieve oplossingen te komen marginaal aanwezig was. De consortia gedroegen zich teveel als opdrachtnemer die uitvoerde wat werd opgedragen. Praktijkproeven zijn beeindigd (in onvoltooide staat)
Interventie
Om toch de technieken nog een kans te geven wordt nu voor het dijkversterkingsproject een D&C contract opgesteld waarbij de opdrachtnemer de mogelijkheid heeft op INSIDE-technieken toe te passen. Door de omvang heeft de opdrachtnemer nu de prikkel om de techniek verder te ontwikkelen.
Waterschappen kunnen (al dan niet terecht) terughoudend zijn in het toelaten van nieuwe technieken bij dijkversterkingen. Vaak wordt de terughoudendheid ingegeven door onbekendheid en onzekerheden die gepaard gaan met nieuwe technieken. Ook is de vraag of de nieuwe techniek werkt onder extreme omstandigheden.Daarnaast leeft bij een aantal private partijen het beeld dat de kritische opstelling van het kennisinstituut vertragend werkt voor de totstandkoming van een innovatie. In dit geval had het kennisinstituut een kwaliteitsborgende rol voor het waterschap
Heb begrip voor elkaars verantwoordelijkheid en rol. Inleven in andere rol is noodzakelijk (bv markt moet begrijpen dat kennisinstituut andersoortige verantwoordelijkheid heeft.) Vind als kennisinstituut een balans tussen in kaart brengen van risico”s en hoe je daarmee om kunt gaan. Dit betreft competentie-ontwikkeling en keuze te betrekken mensen
Risicosessies waren belangrijk om de risico”s goed in kaart te brengen. Hierdoor werd het ook mogelijk om goede afspraken te maken over de risicoverdeling. Verdeling tussen enerzijds publieke en private partijen en onderling tussen publieke partijen. Hierbij draait het om het neerleggen van risico’s bij die partij die ze ook daadwerkelijk kan dragen.
De ontwerpvrijheid is de ruimte die aannemers krijgen om hun expertise en creativiteit te benutten. Meer vrijheid gaat gepaard met een hoger niveau van verantwoordelijkheid. Door een groter deel van de prestatie gerelateerde risico”s naar de aannemers over te dragen, prikkelen opdrachtgevers de aannemers om hun speelruimte zo slim mogelijk te benutten en een optimale prestatie te leveren. In de praktijk blijken opdrachtgevers terughoudend te zijn met het geven van meer ontwerpvrijheid aan aannemers. Dat komt onder meer door :
1) de beperkte ervaring bij de overheid met nieuwe contractvormen (functioneel specificeren),
2) gebrek aan historische informatie bij opdrachtgever en opdrachtnemer over de levenscyclus kosten en prestatie van de infrastructuur
3) prestatie van een nieuw ontwerp moeilijk te definieren is
4) aanbiedingen gemakkelijker op prijs kunnen worden vergeleken.
Zowel opdrachtgever als bedrijfsleven hebben te maken met de negatieve gevolgen. De opdrachtgever gaat vaak te ver in het ontwerpproces; verder dan de fase van de gekozen variant en raming en al richting het voorontwerp. Dat beperkt de kansen voor innovatie door het bedrijfsleven en leidt tot veel onnodige kosten omdat ontwerpkosten zorgen voor hoge transactiekosten.
Een suggestie is om in een vroeger stadium van het ontwerpproces voor één partij te kiezen en alleen met die het ontwerp verder uit te werken. Dat vereist een nieuwe marktbenadering die het mogelijk maakt om het bedrijfsleven (“de markt”) vroeger in de ontwerpfase te betrekken, zoals bij de vervlechting procedure tracé/m.e.r.
Het eenmalige karakter van innovatie-opdrachten en het gebrek aan een continue stroom zorgt voor kwaliteitsrisico”s voor de overheid als voornaamste opdrachtgever. Zowel overheid, als bedrijfsleven en kennisinstellingen hebben er last van dat er in de GWW-sector eigenlijk te weinig opdrachtgevers zijn waardoor een imperfecte markt ontstaat. De opdrachtnemers zijn dus sterk afhankelijk van een zeer beperkt aantal opdrachtgevers. De opdrachten zijn groot, er wordt lang over gepraat maar daadwerkelijke aanbesteding blijft lang ongewis. Oefenruimte ontbreekt vaak; het innovatieproject moet in één keer (succesvol) ontwikkeld en terugverdiend worden (zie ook gebrek aan deal flow). Voor een continu verbeterproces zijn er echter herhaalde opdrachten nodig. Een gebrek daaraan leidt tot (kwaliteits)risico”s voor de overheid als opdrachtgever.
Een tweetal suggesties om met deze innovatiehobbel om te gaan zijn, 1) het werk meer in delen opknippen, en 2) early contractor involvement creëren.
De driehoek wordt gekenmerkt door een extreme mate van risicoaversie bij alle partijen. Innovatie vergt echter acceptatie van risico. Men moet kunnen accepteren dat om te innoveren geïnvesteerd moet worden in experimenten die soms mislukken maar die in een later stadium ook voor aanzienlijke besparingen kunnen zorgen.
Sommige innovaties, bijvoorbeeld op het gebied van waterveiligheid, kunnen hun succesvolle toepassing pas demonstreren in geval van calamiteit. Het kan echter ook mislukken. Deze lange termijn feedback betekent dat de overheid risico’s loopt in relatie tot het uitvoeren van haar taken. Om deze reden zijn projectleiders van overheden geneigd om uitsluitend beproefde methoden toe te passen. De te ver doorschietende taakgerichtheid van betrokken overheden maakt dat er risico aversie optreedt.
Aandacht voor risico”s verschilt per partij. Tevens worden risico”s verschillend ingeschat.
Kennisinstellingen hanteren vaak een sterke focus op risico”s. Dat maakt het voor het bedrijfsleven moeilijk om het onderzoek van de kennisinstellingen te benutten ten behoeve van innovatieprojecten. Bij innovatie gaat het juist om het verantwoord nemen van risico”s en het benutten van kansen. Kennisinstellingen hebben vaak een waakhond-functie en nemen daarin hun verantwoordelijkheid. Zij moeten echter ook in staat zijn met het bedrijfsleven het gesprek aan te gaan over hoe met de risico”s om te gaan om ze beheersbaar te maken.
Voor kennisinstellingen betekent dit dat zij een goede balans moeten vinden tussen risico”s in kaart brengen en onderzoek naar werkwijzen om deze beheersbaar te maken. Kennisinstellingen hebben andere competenties nodig zoals, 1) meer proces- en oplossingsgericht denken dan louter analytische vaardigheden, 2) niet in beperkingen (beren op de weg) denken maar in uitdagingen, en 3) meer denken in termen van gevoeligheidsanalyse (20-80% regel) en afhankelijkheden in het systeem.
De focus op risico”s binnen het bedrijfsleven verschilt. Marktpartijen die een uitgebreide risicoanalyse uitvoeren, voeren vaak hogere kosten op om de geïdentificeerde risico”s te dekken. Meer kennis over risico”s kan in dit geval dus in het nadeel werken voor het bedrijfsleven omdat het kan leiden tot een duurdere aanbieding en dus geen goede concurrentiepositie. De overheid heeft op langere termijn echter wel baat bij een partij die beter zicht heeft op de risico”s en er daardoor bewuster mee kan omgaan.
Een suggestie voor de overheid om hier mee om te gaan is het bedrijfsleven te vragen om risico”s te benoemen in de aanbieding. Een overzicht van risico”s geeft een eerlijkere basis om op te selecteren. Als bepaalde risico”s niet benoemd worden, kan ervoor gekozen worden niet verder te gaan met deze partij.
De prestatie van veel innovatieprojecten in de GWW-sector is moeilijk te definiëren en te meten door de technische complexiteit. De prestatie van een dijk (en andere natte kunstwerken) is veel moeilijker te meten dan de prestatie van wegen. Deze moeilijkheid geldt zowel voor de overheid als voor het bedrijfsleven. Indien de overheid kiest voor prestatiecontracten en alle risico”s bij de opdrachtnemer legt, dan loopt men het risico een te hoge prijs te betalen vanwege de risicopremie die in rekening wordt gebracht (zie ook innovatiehobbel risico bij markt gelegd).
Een aantal suggesties om hiermee om te gaan zijn de volgende. Ten eerste een stap verder gaan in de samenwerking dan bij innovatieve contracten, zoals D&C. Bijvoorbeeld toewerken naar een alliantie model waar (prestatie) gerelateerde risico”s samen worden beheerd. Ten tweede accepteren dat de technische kenmerken van de sector om een nieuwe aanpak vragen waarin een minder afstandelijke opdrachtgever – opdrachtnemer relatie de norm is.